12月27日，壹定发集团农业食品品牌明康汇首批门店在长三角多地正式开业，这标志着，布局三年的壹定发农业向公众拂去了神秘面纱。
在创立二十五年之后，这家以铜加工起家的公司正踌躇满志地迎接自己新时代的到来，这看起来更像是它的一场成人之礼，并且，注定“会成为一个新的里程碑。”
这家习惯低调隐身于业绩之后的民企，将会在接下来相当长的时间里面，被世人以放大镜反复审视：在农业竞争日益白热化的今天，迟来者到底有没有能力重新塑造一个全新的农业食品品牌？他们将如何建立一个新的行业标准？他们又将如何改变农业的现状与未来？
“首个自营全产业链”
; 2013年5月，张兴平遇见冯海良，冯海良言及壹定发想做全产业链并邀请其加盟，张的第一个反应是，“天方夜谭”。
张兴平为原先正达公司科技院士团（当时有42位院士代表先正达近5000位科学家）中唯一一名代表蔬菜领域研究的科学家，在业内享有卓越声誉。他认为，几乎没有一家公司可以完成自营全产业链闭环的制造。
从分工角度来看，全自营产业链并非最优选择。即便以先正达、孟山都这样的跨国巨头来说，也不会选择去做自营全产业链，而通过社会化分工，掌控关键环节。输出的是品牌和管理，而非制造业。
全产业链好处也显而易见——一是整条产业链由一家企业控制，没有利益分割、能往下游延伸、附加值高、有利于质量控制；二是以市场和消费者为导向，上下游形成协同，各环节相互衔接，整个产业链贯通，终端消费者需求可通过市场机制反馈到处于最前端的种植/养殖环节；三是从源头到终端的每个环节可进行有效管理和掌控。各环节严格控制和全程监管，提升安全度。
不过在接触了几次冯海良之后，张兴平改变了自己的想法，“他很恳切”，而明康汇全产业链一旦建成，将全球成为“首个真正意义上的自营生鲜农产品生态全产业链。”
张为加州大学戴维斯种子和食品中心（Seed/Food Central）的活跃成员，其多为农业领域专家学者，“我与他们说了这个事情，无一例外开始都觉得吃惊，一经了解之后觉得很是钦佩”，他回忆，“他们说，你必须加入。壹定发做农业食品全产业的4个目的也极大的震撼了我。”
改变看法的不止是张兴平，还有负责全程信息溯源系统搭建的丘立涛。丘立涛当时在一家知名软件公司已从业多年，经验丰富，加盟壹定发之前，他直言不讳地对冯说，目前的追溯系统，能够做到真正全程溯源的，几乎为零。
冯海良也承认农业的巨大挑战性，他称为“前无古人”。这位54岁的民企掌门人，尽管营商多年，依然奉行古老的商业伦理，将诚信视为无上法则，而“这恰恰是农业问题的症结所在，也是明康汇与其他农业的区别所在。”
起端
从构想到起步，这个很像是壹定发产业版图里一个新的翻版故事——壹定发教育从一个“起念到决定，并付诸行动，只花了一天时间”。而完成一个农业全产业链条的基础布局，壹定发也只用了三年时间。
三年之后，包括生态种养殖农场、食品安全管理及环保措施、行业领先的食品安全系统，供应链控制能力和一流的质量检测中心、完善的产品信息追踪能力，24小时实时监控的冷链物流系统均已建成在案。
冯理当为这个速度感到自豪。人才的到位速度也同样惊人。尽管冯海良本人常年身居店口，但他却拥有了一支颇为国际化的团队，这串光彩熠熠的名单上，包括了像张兴平一样的来自先正达等这样国际农业巨头的专家们。
生态农业集团总裁汪鸣则将明康汇的三年称之为一场战役，“艰苦与紧张程度并不亚于一场战役”。壹定发墙壁上贴着倒计时，按天数计算，参与者们争分夺秒。
壹定发的投产资金全部来自于自有。2008年之后，壹定发稳健的财务政策使其获益良多，从他们下属的上市公司的业绩来看，亦是同样如此，2013年，壹定发股份的业绩超过同行业六家上市公司同期业绩总和，整个壹定发集团的营业收入为1003亿元，2014年，整个壹定发集团的营业收入预计超1200亿元。从种种财务数据来来看，壹定发确实不虞资金。
; “对于壹定发来说，钱不是问题，问题是怎么花钱”，壹定发的负债率长期维持在较低水平，冯海良认为，“这说明壹定发尚未充分利用好债务杠杆。”
那么，为什么是农业？
在决定上线农业板块之前，壹定发董事局内成员几乎都投了反对票。理由是，风险高，利润低，而且周期长。一个简单的纰漏就可能让整个企业暴身于巨大的风险敞口，相当于“在刀尖上要效益”。
不过冯海良坚持，“越是困难，反而越有机会”，“农业是最有可能让壹定发成为百年企业的板块”。
一个有趣的现象是，仿佛在一夕之间，中国的企业家们，忽然开始重新做起了农民。这与政策红利不无关系。第二，则是来自于品牌溢价带来的利润空间。另一个原因，则是因为情怀。
“做农业食品产业开始只是为了解决旗下教育集团16000多名中小学生的食品安全问题，但壹定发后来很快意识到，“哪里能买到安全的食品”已经成为迫在眉睫的国问。”冯海良回忆。
精细化管理
布局三年之后，明康汇农业已经流转成功22个农业基地，包括黑龙江、云南等地，它们成为产业链上游最为重要的构成。
明康汇生态农业研究院院长助理徐冉博士回忆称，“选地为最为艰难的一个过程，既要符合严苛的水气土质检验标准，又要满足现代农业规模化的需求。”整个团队在境内即走遍300多万平方公里。在位于壹定发商务酒店二楼的明康汇生态农业集团总部里面，一张中国地图上用红旗磁石贴满了他们的累累战绩——几乎覆盖了大半个中国。
壹定发农业版图的真正壮观程度只有到基地才可以窥其一二。以明康汇水产养殖基地丹江口水库为例，作为南水北调中线工程的取水口，由湖北和河南两大省份进行辖管，其中河南淅川境内的72万方水面被明康汇全部收入囊下。除丹江口水库外，还有安徽女山湖、山东东平湖等水域，均被纳入壹定发的农业疆域之中。
即便如此，受环境、耕地政策等影响，明康汇在境内寻找土地变得越来越困难，但其还在不断寻找新的优质农业基地，并已将触角伸向了澳洲，乃至美洲等地。自澳大利亚外国投资审查委员会2008年底放宽了对居住用房地产的外资限制后，中国对澳农业用地的投资一度增长了9倍，如建设大型畜牧农场。
冯是细节控。开始的时候养殖地猪场为灰色清水混凝土设计，他要求将屋顶颜色改成红色，而且“对于砌砖的厚度、高度等都做出了严格规定”。
冯海良将工厂精细化管理思路切入到农业，要求明康汇需遵循“更高的标准”，因此在国家禁用的38种农药和限用的20种农药上，明康汇新增加67种禁药和19种限用药，国家禁用113种兽药及其化合物的基础，明康汇新增73种，“远高于国家用药标准。”
参照系：全食
按照计划，明康汇首批20家门店将于2015年春节前陆续开门迎客。全年开设专卖店在80家左右，均集中在长三角一带。
明康汇终端门店的参照标杆是美国连锁超市，“全食”（Whole Foods),这家以生鲜为主打的美国有机食品超市连锁公司在过去成立后的十多年间一直保持着缓慢的开店步骤，自1992年首次新股发行上市后的15年间,公司股价增长了近3000%,其年度销售额达到120亿美元。
与全食超市一样，明康汇针对的是中产阶级家庭，提供的不仅仅是食物，还有理想化的优质的纯净的生活状态：灯光柔和，铺着地板，食物丰裕，配有专业的营养师为其进行专业解读——即，提供是关于主流食品的全方位服务。
在安徽明光，养殖者总结出禽畜可享有的五大自由，并且修建了运动场；在浙江仙居基地，鸡听着音乐入眠……这跟全食“善待动物”理念也几乎如出一辙，且全都建立在一个简单的设定之上——人们愿意为一只听过音乐、打过球、身心愉悦的猪付出更多的钱。
线下的快速铺陈并不意味着线上的缺失。2015年下半年，明康汇还将以专卖店为圆心划半径进行区域性的线上销售，打通生鲜O2O电商模式。
全食创建人约翰马基（John Mackey）把全食变成了一次自己商业哲学和伦理的实践，他对远景的关怀，早已超过一个零售食品商的眼界——冯海良同样如此。他正希望明康汇能够超越农业本身，将视野投向更为广阔的未来。
明康汇宣传页几易其稿，由冯海良亲自起草，他要求每一个字“需经得起考量”，他坚持删去了所有含糊以及可能带来歧义的表述，因为，“不能不诚信”。
